ORGANIZACIÓN Y ENFOQUE SISTEMATICO

4.5 ORGANIZACIÓN Y ENFOQUE SISTEMATICO

La sistematización en el desarrollo de la actividad de las organizaciones fue esbozada desde el momento en que se definió que para cumplir con sus objetivos la organización necesitaba ser un conjunto coordinado.
Henry T. Kendall indicó que tanto los miembros de la organización como los procesos debían ponerse sistemáticamente en contacto y en situación de funcionar como las partes de un todo.
En la empresa existe una serie de actividades de construyen un conjunto de elementos ordenadamente interrelacionados que construyen a un objetivo común y que son subsistemas del sistema empresa.
Mélese J., autor francés, manifiesta al respecto lo siguiente:
Pensar en una empresa o en un servicio público como un sistema es reconocer que todo organismo está compuesto por múltiples partes interconectadas de manera compleja en evolución permanente bajo la acción del universo exterior, y que debe ser orientado hacia la realización de objetivos globales, a menudo contradictorios con los objetivos locales, que traducen la tendencia a la auto organización de diversos sistemas.

La visión de la organización como un sistema compuesto por subsistemas dinámicos tiene también como objetivo crear la coordinación que se precisa para actuar con oportunidad para lograr que las actividades de la empresa ocurran en el tiempo y en la medida justa.

Hay dos razones por las cuales una organización debe adoptar los sistemas.

1.- Razones estructurales: Si la empresa es dinámica y está evolucionando, debe poseer objetivos y valores adecuados, una capacidad orgánica acorde con sus objetivos.
El concepto del sistema proporcional a la empresa un modelo para una organización flexible, capaz de operar con éxito en un medio ambiente dinámico.

2.- Razones instrumentales: el desarrollo de estas técnicas administrativas han permitido que los organismos sociales puedan visualizarse y comprenderse como un todo. Podemos señalar que el avance en la forma en contemplar las operaciones de la empresa está íntimamente ligado al desarrollo de las tecnologías administrativas, las cuales permite manejar la información y coordinar la conducta organizacional respecto a la toma de decisiones de los administradores.


4.5.1 MODELOS MENTALES

Los modelos mentales son las imágenes, supuestos e historias que llevamos en la mente acerca de nosotros, los demás, las instituciones y todos los aspectos del mundo. Como un cristal que distorsionara sutilmente nuestra visión, los modelos mentales deterioran lo que vemos.

Las diferencias entre modelos mentales explican porque dos personas pueden observar el mismo acontecimiento y describirlo de maneras distintas; prestan atención a distintos detalles. Los modelos mentales también modelan nuestros actos.

La tarea central de esta disciplina es llevar los modelos mentales a la superficie, explorarlos y hablar de ellos sin defensa, para que veamos el cristal, notemos cómo influye en nuestra vida y encontremos maneras de modificarlos mediante la creación de nuevos modelos mentales que nos sirvan mejor en el mundo.

Reflexión e indagación
La reflexión (disminuir el ritmo de nuestros procesos mentales para ser más consistentes de la formación de nuestros modelos mentales) y la indagación (establecer conversaciones donde compartimos abiertamente nuestros puntos de vista y procuramos conocer las premisas de los demás).

Que esperar del trabajo con modelos mentales.

Esta disciplina ofrece grandes oportunidades para el cambio. Aunque al principio algunos la consideran un mero ejercicio intelectual, con poca relevancia para el “mundo real “, quizá se a la más práctica de las cinco disciplinas.

CREANDO NUEVOS MODELOS MENTALES

Los modelos mentales pueden ser generativos: uno puede proponerse crear una aptitud que no posee. Los científicos que crearon el programa espacial tuvieron que imaginar futuros posibles en los que nadie había pensado.
Porque la generación de nuevos modelos mentales surta efectos duraderos, es preciso combinar la imaginación contra la acción.

La escalera de inferencias.

Es un cambio mental de abstracción que conduce a creencias erróneas.

Todos los peldaños de la escalera están en mi cabeza. Las únicas partes visibles para los demás son los datos observables del peldaño inferior, y mi propia decisión de actuar en el peldaño superior. El resto del trayecto, la escalera donde paso la mayor parte del tiempo, permanece oculta, indiscutida y abstracta.

Usando la escalera de inferencias.
No podemos vivir sin añadir sentidos o extraer conclusiones, pues sería un modo de vida ardió y tedioso. Pero podemos mejorar nuestras comunicaciones por medio de la reflexión, y utilizando la escalera de inferencia de 3 maneras:

1.- Adquiriendo mayor conciencia de nuestros pensamientos y razonamientos (reflexión)
2.- Volviendo nuestro pensamientos y razonamientos más visibles para los demás (alegato)
3.- Indagando el pensamiento y el razonamiento de los demás (indagación).


4.5.2 MAESTRIAS EN EL DESEMPEÑO PERSONAL

Evaluación del desempeño: el fracaso o éxito de la evaluación del desempeño en una organización depende de la filosofía sobre la cual se establezca, de las actitudes del personal gerencial y de supervisión hacia él, y en sus habilidades para alcanzar los objetivos del tal programa se dispone de muchos métodos diferentes para reunir información acerca de los subordinados, pero la recopilación de datos es solo el primer paso en el proceso. Los beneficios reales para la organización y para los empleados individuales viene a través de la utilización de la información en las entrevistas y en las acciones apropiadas de personal basadas en el proceso de evaluación.

Pasos básicos en la evaluación del desempeño:
1. Formular los requisitos del desempeño. En otras palabras, determinar lo bien que usted espera que el empleado desempeñe sus obligaciones.
2. Discutir los requisitos de desempeño con el empleado u ajustarlo según sea necesario.
3. Observar lo que está haciendo el subordinado.
4. Evaluar el desempeño comparándolo con los requisitos.
5. Comentar la evaluación con el empleado.
6. Tomar la acción adecuada.

Función de los Programas de Evaluación.
Los programas de evaluación se han convertido en una parte principal de los sistemas de administración de personal en todo los tipos de organizaciones. Los programas de servicio civil del gobierno en todos los niveles, cuentan con sistemas elaborados para la evaluación y reporte del desempeño en el puesto, al igual que muchas organizaciones no lucrativas.
Funciones de los requisitos de Desempeño.
En cualquier proceso de evaluación es importante considerar la base contra la cual se compara a los individuos, o sea, los estándares de trabajo o criterio de ejecución satisfactoria. Si bien cada persona que está conduciendo una evaluación tiene cierto estándar o guía contra el cual hace comparaciones, estos estándares o criterios deben ser seleccionados previamente sobre la base del estudio y el conocimiento de los requerimientos de un puesto.
Administración por objetivos (APO), un sistema administrativo que da mucha importancia a la evaluación del desempeño.

El sistema de administración por objetivos es:
1. Metas comunes de la organización medición del desempeño de la organización.
2. Revisiones en la estructura de la organización.
3. El supervisor fija las metas y mediciones para los subordinados, El subordinado propone metas y medidas para su trabajo.
4. Acuerdo mutuo sobre las metas del subordinado.
5. Retroalimentación de los resultados provisionales en relación a las metas, nuevos insumos, eliminación de las metas inadecuadas.
6. Estudio periódico acumulativo de los resultados del subordinado con referencia a las metas.



VENTAJAS (APO)

El sistema (APO) cambia el énfasis de la evaluación al autoanálisis y la atención del pasado al futuro, y se ayuda al subordinado a relacionar la planeación de su carrera y las necesidades y realidades de la organización mediante consultas con su superior.

4.5.3 VISIÓN COMPARTIDA

Una estrategia fructífera para elaborar una visión compartida se construye en torno de varios preceptos claves:

Toda organización tiene un destino, un propósito profundo que expresa la razón de ser de la empresa. Quizá nunca conozcamos del todo ese propósito, así como un individuo nunca descubre plenamente su propósito en la vida. Pero la atención de estar alerta a ese propósito emergente permite renunciar a la orientación reactiva y adoptar una orientación creativa.
Las claves para comprender el propósito más profundo de una organización a menudo se encuentra en las aspiraciones de su fundador, y en los motivos por los cuales nació una industria. La misión empresarial o las proclamas de propósito a menudo carecen de profundidad porque no logran captar la principal razón por la cual existe una industria. Cuando esta conexión cobra énfasis, el compromiso de una empresa puede guiar una industria entera hacia un propósito más profundo.
No todas las visiones son iguales. Las visiones que explotan un sentido profundo del propósito y expresan metas específicas que presentan la creación del mismo poseen un poder singular para generar aspiración y compromiso. Para ser auténticamente compartidas, dichas visiones deben surgir de la reflexión de muchas personas sobre el propósito de la organización.
Muchos integrante de la organización, especialmente los que se sienten comprometidos con la misma, poseen un sentido colectivo del propósito de la empresa.
En el corazón de la elaboración de una visión compartida se encuentra la tarea de diseñar procesos continuos sobre la gente de todos los niveles pueda hablar con franqueza sobre lo que realmente importa y ser oída por sus pares y los directivos. La franqueza y el fervor con que se encaren este proceso determinan la calidad de los resultados. El contenido de una autentica visión compartida no se puede dictar desde afuera, solo puede surgir de un proceso coherente de reflexión y conversación.
Por último, existe un equivalente empresarial del concepto de tensión creativa (la tensión que surge cuando yuxtaponemos una imagen clara de nuestra visión con la realidad actual), propio del dominio personal cuando surgen estos aspectos, la disciplina de la visión compartidas se concentra en la elaboración de un sentido compartido que antes no existía. En las organizaciones tradicionales, el único sentido que conocen la mayoría de los miembros es comunicado desde arriba, desde una jerarquía tácita de sentido enraizada en la estructura de autoridad.

Las visiones compartidas suelen propagarse mediante el contacto personal. Para eslabonar estas múltiples comunidades, la organización depende de canales extraoficiales de comunicación donde la gente habla con desenvoltura y libertad, como cenas informales u otros eventos.

VISIÓN, VALORES, PROPÓSITOS (O MISIÓN)
Aunque esta disciplina se llama “elaboración de una visión compartida “esta expresión es solo una cómoda etiqueta. Una visión es solo un componente de las aspiraciones rectoras de una organización. El núcleo de estos principios rectores es el sentido de visión y destino compartido, incluyendo todos estos componentes:
Visión: una imagen del furo que deseamos.
Una visión es una imagen del futuro que deseamos crear, descrita en tiempo presente. Una proclama de visión muestra a donde queremos ir y como seremos cundo lleguemos allí. Por ser tangible e inmediata, una visión infunde forma y rumbo al futuro de la organización y ayuda a la gente a fijar metas que sirvan de impulso.
Valores: La palabra valor deriva del latín valere, ser fuerte, vigoroso, potente, estar sano, y con el curso del tiempo ha adquirido sus actuales asociaciones con la valentía y con aquello que es digno de mérito o respeto. En este contexto los valores describen el modo en que nos proponemos a operar día a día, mientras perseguimos nuestra visión.

Que esperar de un proceso de visión compartida
En las primeras fases de la elaboración de una visión, la organización parece más fácil de dirigir que antes. Los empleados, aspirando a una visión compartida, exigen más información y poder.
A medida que se realiza el proceso de visión, los líderes deben estar disponibles para conversar, escuchar y alentar a los empleados. Hay gente que tiene poca capacidad para expresarse, pero presta mucha importancia a las palabras.
Flexibilidad de la visión.
Las visiones están en constante evolución, y constituyen una expresión de nuestros deseos. A medida que avanzamos hacia nuestra visión, aprendemos más sobre nosotros mismos y otras posibilidades se aclaran.
Alentado a toda la fuerza laboral.
En el proceso de elaborar una visión compartida, el personal y las funciones de toda la organización tienden naturalmente a linearse. Los sectores desperdigados y aislados encuentran su “norte magnético”: un punto de orientación que impulsa a todos hacia el mismo futuro.


4.5.4 APRENDIZAJE EN EQUIPO

El arte y la práctica de la conversación
Quienes trabajen seriamente aprendizaje en quipo deben estar familiarizados con las aptitudes de reflexión e indagación propias de la disciplina de los modelos mentales.
El aprendizaje en equipo transformas esas aptitudes en vehículos colectivos para elaborar una comprensión compartida. El aprendizaje en equipo también recurre a las aptitudes de la visión compartida, sobre todo en la construcción de una aspiración compartida, y el pensamiento sistemático, en cuanto vehículo para poner de manifiesto nuestra manera de ver el mundo.
El mejoramiento de la conversación es esencial para elaborar estas aptitudes. La práctica más fructífera que conocemos para el aprendizaje en equipo surge de dos formas de la conversación: el dialogo y la conversación experta. La meta del dialogo es abrir nuevos terrenos mediante la creación de un continente o campo para la indagación, un ámbito, donde la gente pueda ser más consciente del contexto de su experiencia, y de los sentimientos y pensamientos que crearon dicha experiencia.
Al practicar el dialogo, no sólo prestamos atención a las palabras sino al espacios que las separan; al ritmo de la acción, no sólo a los resultados; al timbre y tono de voz, no solo a lo que se expresa verbalmente. Prestamos atención al sentido de campo de indagación, no sólo a los elementos separados. En síntesis, el dialogo crea condiciones donde la gente experimenta la primicia del todo.

CARACTERISTICAS DE UN EQUIPO DE APRENDIZAJE

Para un equipo que practica esta disciplina, es útil tener una razón para hablar y aprender, una situación que cree ímpetu, la necesidad de resolver un problema, el deseo colectivo de crear algo nuevo, o el impulso de alentar nuevas relaciones con otras partes de la organización. La primera preocupación será el campo de práctica preliminar para el desarrollo del equipo. A medida que el mismo gane confianza y destreza, pasará considerar a otros aspectos.

REGLAS BÁSICAS DE APRENDIZAJE
Los equipos deben fijar sus reglas de conversación, y esto puede incluir acuerdos para decir la verdad tal como cada cual la conoce, aportar información o limitar el tiempo en que cada persona puede hablar. Los equipos pueden aclarar quién y cómo tomará las decisiones, y fijar maneras de verificar y cuestionar los comentarios de cada miembro. Una vez que se fijan las reglas están destinadas a ayudar al equipo a entablar conversaciones, no como un fin en si mismas, y nunca deben prevalecer sobre el objetivo principal, aprender en quipo.


4.5.5 ARQUETIPOS

La mayoría de los arquetipos están estratégicamente interrelacionados. Esta herramienta de diagnóstico ayuda a entrever esas relaciones. También puede usarse el árbol genealógico de los arquetipos para obtener una perspectiva más clara de una situación. Por ejemplo, después de identificar una solución contraproducente, una pregunta reveladora es: la respuesta a menudo se relaciona con el siguiente nivel de profundidad: una estructura de desplazamiento de la carga. Análogamente, cuando abordamos una perniciosa situación de límites del crecimiento, vale la pena preguntarse si hay subinversión, o una tragedia del terreno común.
Enriqueciendo el arquetipo
Después de optar por un arquetipo promisorio, es preciso convertir esa comprensión en estrategia. ¿Dónde interviene usted? ¿Cómo modificaría el sistema? ¿Cómo pasa al diagnóstico a una receta? Si puede ejecutar su estrategia de tal modo que su comprensión y su discernimiento continué aumentando, no tiene que preocuparse por hacer todo bien desde el principio. Esta es la etapa de “enriquecimiento”. En nuestro trabajo, suele ser el momento en que la gente comienza a ver como se articulan las cosas.

LINEAMIENTOS PARA ENSANCHAR Y PROFUNDIZAR

Comience por preguntar: ¿qué otra cosa afecta este elemento? Luego vea si puede rastrear esos elementos en su figura y transformarlos en nuevos ciclos. Por ejemplo las presiones presupuestarias son afectadas por los ingresos. Los ingresos son afectados por la participación en el mercado. ¿Qué afecta la participación en el mercado?
No sea tímido en la búsqueda ni en la inclusión de interrelaciones que nunca se incluyeron ni se notaron antes. Esto añade mucho valor al proceso de aprendizaje de un equipo.
Es útil, a medida que se añade vínculos, ponerlos también a prueba como ciclos. Identifique cada ciclo como “compensador” se desplaza hacia la estabilidad o reforzador (impulsa el crecimiento o la declinación) basándose sólo en la conducta, al margen de la cantidad de factores o elementos que contenga, o de su posición en el diagrama.
Los ciclos deben ser importantes para la historia. Teóricamente, se pueden seguir introduciendo causas y efectos adicionales en cualquier historia sistémica.

Siete pasos para romper trabas en la organización:

*Identifique el síntoma original.
Examine un periodo de tiempo e identifique síntomas recurrentes.
*Consigne todas las soluciones rápidas.
El objetivo es identificar un conjunto de ciclos compensadores que parezcan mantener los problemas bajo control.
*Identifique efectos indeseables.
Los actos que realiza un grupo casi siempre afectan a otras personas de la organización. La
Persistencia del atasco sugiere la presencia de un proceso reforzador que genera reacciones
Rutinarias.
*Identifique soluciones fundamentales.
Una solución fundamental para los problemas puede comenzar con el mejoramiento de la
Calidad y la frecuencia de la comunicación entre los grupos, de modo que los problemas
Potenciales se detectan a tiempo y se aborden en conjunto.
*Consigne los efectos laterales.
Las soluciones pueden llevar a cada equipo a concentrarse cada vez más en sus propios objetivos
Con lo cual se resiente la comunicación entre los equipos.
*Encuentre interconexiones para los ciclos fundamentales.
Los efectos de interacción (donde la solución de cada equipo crea un problema para el otro
Equipo) generan una espiral de resentimientos y ello cobra arraigo como otra fuerza adictiva,
Atentando aún más contra la solución fundamental.
*Identifique las medidas efectivas.
Si podemos obtener una visión panorámica, veremos una imagen más amplia. Por la razón, el
Proceso de graficar una situación de atasco puede ser de gran ayuda, pues permite acallar las
Acusaciones mutuas y ofrecer un punto de partida para la comunicación.

MODELOS INFORMATICOS.

En el modelo informático de un sistema, podemos ver lo que sucede cuando llevamos nuestras premisas a sus conclusiones lógicas. Esto convierte la modelación en una valiosa herramienta de indagación, pues permite verificar las hipótesis antes de aplicarlas y nos brinda la base para diseñar laboratorios de aprendizaje que sirvan como entornos transformadores para un equipo u organización.
En la práctica, se han usado modelos para:

 Mostrar como las estructuras sistémicas generan pautas de conducta.
 Verificar si una estructura produce el desempeño que se observó en el mundo real.
 Explorar cómo cambiarán la conducta cuando se alteren diversos aspectos de la estructura.
 Revelar puntos de abordaje que de otra manera se pasarían por alto.
 Inducir a los equipos a sumirse más profundamente en el aprendizaje de sistemas y permitirles experimentar con las consecuencias de su pensamiento.

MANUALES

4.3 MANUALES

Los manuales administrativos son indispensables en las organizaciones debido a la complejidad de sus estructuras, el volumen de sus operaciones, los recursos que se les asignan, la demanda de productos, servicios o ambos y la adopción de tecnología avanzada para atender adecuadamente la dinámica organizacional.
Estas circunstancias obligan a usar instrumentos que apoyen la atención del quehacer cotidiano, ya que ellos se ordenan los elementos fundamentales para hacer más eficiente la comunicación, coordinación, dirección y evaluación administrativa.
Así mismo se abordan los aspectos metodológicos básicos para su diseño, elaboración, presentación, aprobación, manejo, revisión y actualización permanentes. No pretende abarcar todas las posibilidades existentes para su formulación, sino aportar elementos de juicio que sean verdaderamente útiles a toda persona o instancia encargada de realizar y aplicar un manual administrativo.




4.3.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA
CONCEPTO
Son documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemática, información acerca de la organización de la empresa. Los manuales, de acuerdo con su contenido, pueden ser:

a) De políticas
b) Departamentales
c) De bienvenida
d) De organización
e) De procedimientos
f) De contenido múltiple
g) De técnicas
h) De puesto

IMPORTANCIA

Son de gran utilidad ya que:
• Uniforman y controlan el cumplimiento de las funciones de la empresa.
• Delimitan actividades, responsabilidades y funciones.
• Aumenta la eficiencia de los empleados, ya que indican lo que se debe hacer y cómo se debe hacer.
• Son una fuente de información, pues muestran la organización de la empresa.
• Ayudan a la coordinación e invitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad.
• Son una base para el mejoramiento de sistemas.
• Reducen costos al incrementar la eficiencia.



4.4 TIPOS DE MANUALES Y SUS REQUERIMIENTOS.

Formato e índice de los manuales.

El contenido debe dividirse de acuerdo con una clasificación primaria de temas:

• Índice
• Objetivos y antecedentes del manual.
• Cada sección debe llevar la fecha en que se termine o corrija, se emita y quede vigente.
• Nombre de las personas que intervinieron en la elaboración del manual.
• Debe llevar instrucciones para hacerlo más comprensible.
• Redacción clara, concisa y ordenada.
• Complementarse con graficas.


4.4.1 MANUAL DE BIENVENIDA O DE HISTORIA DE LA ORGANIZACIÓN

Estos manuales son documentos que refieren la historia de una organización, es decir, si creación, crecimiento, logros, evolución, situación y composición.
Este tipo de conocimientos proporciona al personal una visión de la organización y su cultura, lo que facilita su adaptación y ambientación laboral. Además sirve como mecanismo de enlace y contacto con otras organizaciones, autoridades, proveedores, clientes y usuarios.
La información histórica puede enriquecer otros manuales, como el de organización, políticas, contenido múltiple, etc.




4.4.2 MANUAL DE POLÍTICAS

También denominados de normas, estos manuales incluyen guías básicas que sirven como marco de actuación para realizar acciones, diseñar sistemas e implantar estrategias de una organización.

4.4.3 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Constituyen un instrumento técnico que incorpora información sobre la sucesión cronológica y secuencial de operaciones concatenadas entre si para realizar una función, actividad o tarea específica en una organización.
Todo procedimiento incluye la determinación de tiempos de ejecución y el uso de recursos materiales y tecnológicos, así como la aplicación de métodos de trabajo y control para desarrollar las operaciones de modo oportuno y eficiente.
La descripción de los procedimientos permite entender mejor el desarrollo de las actividades e rutina en todos los niveles jerárquicos, lo que propicia la disminución de fallas u omisiones y el incremento de la productividad.

MANUAL DE CALIDAD

Son documentos que describen o consignan los elementos del sistema de calidad, el cual incluye información sobre alcance, políticas, objetivos generales, estructura, responsabilidades, normas aplicables, definiciones, listas de distribución y codificación de procedimientos.

MANUALES DE CONTENIDO MÚLTIPLE

Estos manuales concentran información relativa o diferentes tópicos o aspectos de una organización. El objeto de agruparla en un solo documento obedeciera básicamente a las razones siguientes.
• Que resulte más viable económicamente.
• Que se considere más accesible para su consulta.
• Que técnicamente se estime necesario integrar más de un tipo de información.
• Que sea una instrucción especifica del nivel directivo.


MANUAL DE PUESTOS

También conocido como manual individual o instructivo de trabajo, precisa la identificación y las relaciones, funcionales y responsabilidades asignadas a los puestos de una organización.

MANUAL DE TÉCNICAS

Este documento detalla los principios y criterios necesarios para emplear las herramientas técnicas que apoyan la ejecución de procesos o funciones.

MANUAL DE VENTAS

Es un compendio de información específica para apoyar la función de ventas, por ejemplo:
• Definición de estrategias.
• Descripción de productos o servicios.
• Mecanismos para llevarlas a cabo.
• Políticas de funcionamiento.
• Estructura del equipo de trabajo.
• Análisis ambiental.
• División territorial.
• Medición del trabajo.

MANUAL DE PRODUCCIÓN

Elemento de soporte que dirige y coordina procesos de producción en todas sus fases. Constituye un auxiliar muy valioso para unificar criterios y sistematizar líneas de trabajo en ares de fabricación.

MANUAL DE FINANZAS

Manuales que respaldan el manejo y la distribución de los recursos económicos en todos los niveles en una organización, en particular en las áreas responsables de su captación, aplicación, resguardo y control.

MANUAL DE PERSONAL

Identificados también como manuales de relaciones industriales, de reglas del empleado, básicamente incluyen información sobre:
• Condiciones de trabajo
• Organización y control del personal.
• Lineamientos para:
• El análisis y evaluación de puestos.
• Reclutamiento, selección, contratación e inducción de personal.
• Capacitación y desarrollo.
• Higiene y seguridad.
• Prestaciones.

MANUAL DE OPERACIÓN

Estos manuales se usan para orientar el uso de equipos y apoyar funciones altamente especializadas o cuyo desarrollo demanda un conocimiento muy específico.

MANUAL DE SISTEMAS

Instrumento de apoyo que permite el funcionamiento optimo de sistemas de información, administrativos, informáticos, etc., de una organización.

MANUAL GENERAL

Organización según su estructura, funcionamiento y personal Son documentos que contienen información global de una.
En el sector público pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su equivalente, mientras que en el sector privado suelen hacerlos hasta el nivel de departamento u oficina.

MANUAL ESPECIFICO

Estos manuales concentran información de un área o unidad administrativa en particular y en general, por convención, incluyen la descripción de puestos.
Este documento contiene información detallada de los manuales de organización, procedimientos y calidad, que son los de uso más generado en las organizaciones, por lo cual sirve como base para preparar cada clase de manuales administrativos.

MANUALES DE ORGANIZACIÓN

Explican los detalles más importantes de la organización; generalmente incluyen.
• Finalidad de cada elemento de la organización.
• Declaración de funciones.
• Glosario de términos utilizados.
Contienen:
• Objetivos generales de la organización.
• Políticas generales.
• Glosario de términos administrativos.
• Nombres de áreas o departamentos, y puestos.
• Procedimientos de organización.
• Responsabilidades de los altos niveles.
• Funciones.
• Cartas de organización.
• Descripción de puestos.
• Descripción de actividades.
• Introducción y objetivos del manual.
• Historia de la empresa.

MANUALES DEPARTAMENTALES
Contienen:
• Objetivos generales de, la empresa. Los del departamento de que se trate, y los de sus secciones básicas.
• Políticas y normas generales de la empresa y del departamento correspondiente.
• Carta de organización general y departamental.
• Reglamentación de los aspectos de coordinación interdepartamental.
• Análisis de puestos.
• Graficas de procesos, y de flujo.

MANUALES INTERDEPARTAMENTALES

son similares en su contenido, a los manuales departamentales, aunque no siempre proporcionan la misma cantidad de información.
• Comprenden a todos los departamentos de la organización.
• Describen los procedimientos y las relaciones que abarcan dichos departamentos.

4.4.4 ORGANIZACIÓN DEPARTAMENTAL Y GENERAL


MANUALES DE ORGANIZACIÓN
Este explica los detalles más importantes de la organización generalmente incluye:
 Finalidad de cada elemento de la organización.
 Declaración de funciones.
 Glosario de términos utilizados.
 Nombres de áreas de departamentos y puestos.
 Procedimiento de organización.
 Responsabilidades de alto nivel.
 Funciones.
 Cartas de organización.
 Descripción de puesto.
 Descripción de actividades.
 Introducción y objetivos del manual.
 Historia de la empresa.

MANUALES DEPARTAMENTALES
Este trata de los objetivos de cada departamento de la empresa.
Objetivos generales de la empresa, los del departamento de que se trate y los de sus secciones
BÁSICAS.
• Políticas y normas generales de la empresa y del departamento correspondiente.
• Carta de organización general y departamental.
• Reglamentación de lo0s aspectos de coordinación interdepartamental.
• Análisis de puestos.
• Gráficas de proceso y flujo.


VENTAJAS:
• Descripción del funcionamiento de un departamento.
• Se emplean para dar instrucciones en el departamento.
• Presentan el flujo de trabajo.
• Delimitan funciones actividades y responsabilidades.
• Son una fuente de consulta y un medio de adiestramiento.

ANÁLISIS DE PUESTO

4.2 ANÁLISIS DE PUESTO

El análisis de puesto es un cuestionario que sirve para obtener información sobre los componentes del puesto, desde el titulo de puesto, jefe inmediato, subordinados y funciones o actividades, así como los requisitos de las cualidades humanas necesarias para desempeñarlo satisfactoriamente, tales como estudios o conocimientos necesarios, sexo, edad, experiencia, habilidades y perfil de puesto.

El análisis de puesto está determinado como un patrón o modelo en cuanto sus rubros, pero se diseña según las características propias del puesto. Los requisitos o condiciones de trabajo del puesto de una secretaria son diferentes a los de un contador o ingeniero en informática.



4.2.1 REDACCIÓN DE INFORMACIÓN

El contenido del cuestionario es:


a) IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO: Contiene los aspectos generales, como: título de puesto, de quien depende, departamento del que depende, contactos y posición del puesto del organigrama.

b) DESCRIPCIÓN GENERICA: Consiste en una definición breve y precisa de las actividades del puesto, considerado como un todo. Debe ser muy breve.


c) DESCRIPCIÓN ESPECIFICA: Consiste en una exposición detallada de las actividades que realiza cualquier trabajador en un puesto determinado.
d) REQUERIMIENTOS DEL PUESTO: Enunciación precisa de los requisitos que debe satisfacer el trabajador para desempañar el puesto.

e) PERFIL DEL PUESTO: Es la especificación precisa de las características necesarias que una persona debe tener para desempeñar el puesto óptimamente, como: edad, sexo, estado civil, rasgos físicos deseables y rasgos psicológicos deseables.

La aplicación del cuestionario, su proceso de análisis y la identificación precisa de los componentes del puesto dan como producto o resultado la descripción del puesto.



4.2.2 DESCRIPCIÓN DEL PUESTO


Es una técnica en la que se reclasifican pormenorizadamente las labores que se desempeñan en una unidad de trabajo especifica e impersonal (puesto), así como las características, conocimientos y aptitudes que debe poseer el personal que lo desempeña.

Los objetivos primordiales de esta técnica son:


• Mejorar los sistemas de trabajo.
• Delimitar funciones y responsabilidades.
• Evitar fugas de autoridad y responsabilidad.
• Fundamentar programas de entrenamiento.
• Retribuir adecuadamente al personal.
• Mejorar la selección del personal.
• Conocer las aptitudes del trabajador para que haga bien las cosas.
• Evitar duplicidad de autoridad.
• Dar a conocer con precisión las actividades a realizar.
• Identificar las responsabilidades, habilidades, conocimientos y los niveles de desempeño del trabajador.
• Ayuda a la capacitación del personal.




4.2.3 PERFIL DEL PUESTO.

Es la especificación precisa de las características necesarias que una persona debe tener para desempeñar el puesto óptimamente, como:

• Sexo.
• Estado civil.
• Rasgos físicos.
• Rasgos psicológicos.

TÉCNICAS DE LA ORGANIZACIÓN

4.1 ORGANIGRAMA

Conocidos también como gráficas de organización o cartas de organización, son representaciones gráficas de la estructura formal de una organización, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles jerárquicos, las obligaciones y la autoridad, existentes dentro de ella.

4.1.1 CLASIFICACIÓN

Los organigramas pueden clasificarse en:


POR SU OBJETO
Estructurales: Muestran sólo la estructura administrativa de la empresa.
Funcionales: Indican en el cuerpo de la gráfica además de las unidades y sus relaciones, las principales funciones de los departamentos.
Especiales: Se destaca alguna característica.


POR SU ÁREA
Generales: Representan toda la organización, se llaman también cartas maestras.
Departamentales: Representan las organización de un departamento o sección.


POR SU CONTENIDO
Esquemáticos: Contiene sólo los órganos principales, se elaboran para el público, no contienen detalles.
Analíticos: Más detallados y técnicos.




4.1.2 FORMAS



Existen tres formas de representar los organigramas:


1.- VERTICAL: Es la que los niveles jerárquicos quedan determinados de arriba abajo.

2.- HORIZONTAL: Los niveles jerárquicos se representan de izquierda a derecha.

3.- MIXTO: Se utiliza por razones de espacio, tanto el horizontal como el vertical.

4.- CIRCULAR: Donde los niveles jerárquicos quedan determinados desde el centro hacia la periferia.



4.1.3 PROCESO DE ELABORACIÓN



VERTICAL



HORIZONTAL


MIXTO


CIRCULAR

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION

3.5. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN


Esta se refiere a los distintos tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales que se pueden implantar en un organismo social.
La determinación de la clase de organización más adecuada, depende de factores tales como el giro y la magnitud de la empresa, recursos, objetivos, tipo y volumen de producción.

Las estructuras más usuales dentro de la organización son:


3.5.1. ORGANIZACIÓN LINEAL O MILITAR


Se caracteriza por la actividad divisional se concentra en una sola persona, quien toma las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando. El jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subalternos, quienes a su vez reportan a un solo jefe.

Se le conoce como organización lineal o militar porque, precisamente, se utiliza en instituciones militares, siendo aconsejable también su aplicación en pequeñas empresas. La responsabilidad se transmite íntegramente por una sola línea.







En la figura anterior el supervisor recibe, del gerente general, la autoridad y responsabilidad suficientes para lograr los objetivos.

Nótese que cuando el director quiera transmitir una orden a los obreros, tendrá que comunicarla primeramente al supervisor, y conferirle la suficiente autoridad para que este la delegue a los obreros.

Ventajas:

a) Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de las mismas.
b) No hay conflicto de autoridad ni fugas de responsabilidad.
c) Es claro y sencillo.
d) Útil en pequeñas empresas.
e) La disciplina es fácil de mantener.



Desventajas:


a) Es rígida e inflexible.
b) La organización depende de hombres clave, lo que origina trastornos.
c) No fomenta la especialización.
d) Los ejecutivos están saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a labores directivas sino de operación simple.

3.5.2. ORGANIZACIÓN FUNCIONAL O DE TAYLOR

Taylor observó que la organización lineal no propiciaba la especialización; propuso que el trabajo del supervisor se dividiera entre ocho especialistas, uno por cada actividad principal, y que los ocho tuvieran autoridad, cada uno en su propio campo, sobre la totalidad del personal que realizaba labores relacionadas con su función.
La organización funcional consiste en dividir el trabajo y establece la especialización de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor número posible de funciones. Un ejemplo de la organización funcional se presenta en la figura 4.21. En ella se observa cómo los empleados del nivel superior se encargan de las funciones intelectuales y administrativas de la producción, mientras que los niveles inferiores vigilan la producción efectiva en el taller.
Ventajas:

a) Mayor especialización.
b) Se obtiene la más alta eficiencia de cada persona.
c) La división del trabajo es planeada y no incidental.
d) El trabo manual se separa del trabajo intelectual.
e) Disminuye la presión sobre un solo jefe por el número de especialistas con que cuenta la organización.

Desventajas:

a) Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y moral de los trabajadores por contradicción aparente o real de las órdenes.
b) Se viola el principio de la unidad de mando, lo que se origina confusión y conflicto.
c) La no clara definición de la autoridad da lugar a razonamientos entre los jefes.

3.5.3. ORGANIZACIÓN LINEO-FUNCIONAL


En ésta se combinan los dos tipos de organizaciones estudiados, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, de ahí el nombre de ésta organización ya que se conserva:


a) De la organización lineal o militar, la autoridad y responsabilidad que se transmite através de un solo jefe para cada función en especial (cadena de mando.)
b) De la funcional, la especialización de cada actividad en una función.


Este tipo de organizaciones es la más aplicada en la actualidad, por ser la más ventajosa.
El gerente general debe seguir los canales de comunicación (lineal) adecuados para cada una de las áreas de actividad; asimismo cómo cada de éstas conserva autoridad-responsabilidad específica dentro de su especialidad.




3.5.4. ORGANIZACIÓN DIVISIONAL
Un aspecto del acto de organizar es el establecimiento de departamentos. La palabra departamento designa una sección, división o sucursal determinada de una organización, sobre la cual un gerente o administrador tiene autoridad para el desempeño de actividades especificadas. Un departamento, como el término se usa de ordinario, puede ser la división de la producción, el departamento de ventas, la sucursal de la costa oeste, la sección de investigación de mercados o la unidad de cuentas por cobrar. En algunas empresas, la terminología departamental se aplica de manera ambigua; en otras, en especial las grandes, una terminología más estricta indica relaciones jerárquicas. Así, un vicepresidente puede dirigir a una división; un director a un departamento; un gerente a una sucursal, y un jefe a una sección.

3.5.5. ORGANIZACIÓN ESTAF
Ésta surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnología, lo que origina la necesidad contar con ayuda en el manejo de detalles, y de contar con especialistas capaces de proporcionar información experta y se asesoría a los departamentos de línea.
Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea de poder para imponer sus decisiones.
La línea de autoridad estaf o técnica se representa por medio de líneas punteadas mientras que la autoridad lineal se representa con líneas continuas.
Por los general este tipo de organización no se da por sí sola, sino que existe combinado con los tipos de organización anteriormente mencionados y, por lo general , en empresas de mediana y gran magnitud.

Ventajas:

a) Logra que los conocimientos expertos influyan sobra la manera de resolver los problemas de dirección.
b) Hace posible el principio de la responsabilidad y la autoridad indivisible, y al mismo tiempo permite especialización del estaf.



Desventajas:


a) Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se delimitan claramente por medio de cuadros y manuales, puede producirse una confusión considerable en toda la organización.
b) Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones, o por falta de un respaldo inteligente en la aplicación de sus recomendaciones.
c) Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organización lineal.

3.5.6. ORGANIZACIÓN MATRICIAL


Esta también se conoce como organización de matriz, de padilla, de proyecto o administración de producto.
La organización matricial surge como una respuesta al crecimiento de las organizaciones y a la necesidad de desarrollar proyectos en los que se requiere la intervención de especialistas de distintos departamentos (lanzamiento de un nuevo producto, creación de una empresa filial, generación de utilidades en relación con un producto, etc.) Este tipo organizaciones pueden adoptarse en una área o en toda la empresa, su implantación es un proceso largo que requiere tiempo, recursos y esfuerzos, pero bien administrada representa una combinación de las ventajas de estabilidad de la organización tradicional con las ventajas de la de la flexibilidad de la administración de proyectos.
Ventajas:

a) Coordina la satisfacción de necesidades tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requerido por el gerente del departamento.
b) Propicia una comunicación interdepartamental sobre las funciones y los productos. El compartir información y pensar conjuntamente acerca de los problemas y decisiones sirve en general a toda la empresa.
c) Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra, cuando sea necesario.
d) Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para logar una mejor calidad técnica.


Desventajas:


a) Existe confusión acerca de quién depende de quién, lo cual puede originar fuga de responsabilidades y falta de delimitación de autoridad.
b) Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de producto.
c) Funciona a través de muchas reuniones lo que supone pérdidas de tiempo.
d) El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y capacidad.
e) Se puede presentar resistencia al cambio, por parte del personal.

3.5.7. ORGANIZACIÓN POR COMITÉS


Esta consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se reúnen y se comprometen para discutir y decidir en común los problemas que se les encomienda. Al igual que el anterior tipo de organización, la organización por comités generalmente se da en combinación con otros tipos.
Clasificación:

Los comités más usuales son:

1. Directivo. Representa a los accionistas de una empresa que se encargan de deliberar y resolver los asuntos que surgen en la misma.
2. Ejecutivo. Es nombrado por el comité directivo, para que ejecute los acuerdos que ellos toman.
3. Vigilancia. Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las labores de los empleados en la empresa.
4. Consultivo. Integrado por especialista, que por sus conocimientos o estudios, emiten dictámenes sobre asuntos que les son consultados.



Ventajas:

a) Las soluciones son más objetivas, ya que representan la conjunción de varios criterios.
b) Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comité, no recayendo aquéllas sobre una sola persona.
c) Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.
d) Se aprovechan al máximo los conocimientos especializados.

Desventajas:

a) Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardías.
b) Una vez constituido un comité, es fácil disolverlo.
c) En ocasiones, los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comité para que se haga responsable de sus propias actuaciones.

3.5.8. ORGANIZACIÓN POR EQUIPO DE TRABAJO

Toda la organización está compuesta por grupos o equipos de trabajo encargados de desempeñar el trabajo. Sobra decir que con esta estructura los miembros del equipo tienen autoridad para tomar las decisiones que les atañen porque no existe una cadena rígida de mando laboral.
Aunque las estructuras por equipo has sido positivas, no basta con acomodar a los empleados en equipos. Los empleados deben ser capacitados para trabajar en equipos, recibir capacitación interdisciplinaria para desarrollar sus habilidades, obtener un salario adecuado. Sin un plan de pago basado en equipos implementado apropiadamente, se puede perder muchos de los beneficios de esta estructura.




3.5.9. ORGANIZACIÓN VIRTUAL
Es un concepto bastante amplio referido a un grupo de empresas personas independientes o que se conectan a través de la tecnología de información. Estas empresas pueden ser proveedores, clientes incluso compañías en competencia. El objetivo de una organización virtual es obtener acceso a las capacidades de otra empresa, hacerse flexibles, reducir los riesgos a responder rápidamente a las necesidades de mercado. Las organizaciones virtuales coordinan sus actividades a través del mercado donde cada parte vende sus bienes y servicios.
Las organizaciones virtuales llegan a carecer de organigrama y oficinas centrales. La biblioteca moderna quizá no es un edificio con muchos estantes. Quizá no haga falta trasladarse a una biblioteca: bastaría para entrar a una base de datos, una computadora, un módem, y una contraseña. La Universidad Abierta de Inglaterra es un ejemplo de un grupo administrativo, pero no tiene ningún estudiante. El alumnado está disperso por todo el mundo y lo mismo sucede con los profesores. Es posible que nunca se conozcan.
Las posibilidades tecnológicas son emocionantes, pero ¿Como dirigimos a empleados que nunca vemos? Evidentemente, quedan preguntas por contestar en torno de la organización virtual.

ORGANIZACION

Concepto E Importancia De La Organizacion
Definición:
Organización es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.
Elementos del Concepto.
Estructura. La organización implica el establecimiento del marco fundamental en el que habrá el grupo social, ya que establece la disposición y la correlación de las funciones, jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos.
Sistematización. Las actividades y recursos de la empresa, deben de coordinarse racionalmente para facilitar el trabajo y la eficiencia.
Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades. En la organización surge la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especialización. Jerárquica. La organización, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa.
Simplificación de funciones. Uno de los objetivos básicos de la organización es establecer los métodos más sencillo para realizar el trabajo de la mejor manera posible.
Importancia de la Organización.
Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización son:
1. Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión, contracción, nuevos productos, etc), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organización.
2. Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social.
3. Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzo.
4. Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad.
5. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.


Principios De Organizacion
CONCEPTO
La organización es una unidad social coordinada, consciente, compuesta por dos personas o más, que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes. Según esta definición, las empresas productoras y de servicios son organizaciones, como también lo son escuelas, hospitales, iglesias, unidades, militares, tiendas minoristas, departamentos de policía y los organismos de los gobiernos locales, estatales y federal. Las personas que supervisan las actividades de otras, que son responsables de que las organizaciones alcancen estas metas, con sus administradores (aunque en ocasiones se les llama gerentes, en particular en organizaciones no lucrativas).
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACION.
El propósito de la organización: El propósito de la organización es ayudar a lograr que los objetivos tengan significado y contribuyan a la eficiencia organicional.
Principio de la unidad de objetivos
La estructura de una organización es eficaz si le permite al personal contribuir a los objetivos de la empresa. Principio de la eficiencia organicional. Una organización es eficiente si esta estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un mínimo de consecuencias o costos no deseados.
Causa de la organización: La causa básica de la estructura organicional es la limitación del tramo de la administración. Si no existiera esa limitación, una empresa no organizada podría tener un solo gerente.
Principio del tramo de administración
En cada posición administrativa existe un limite al número de personas que pueden manejar con eficacia una persona, pero el número exacto depende de la repercusión de diversas variables subyacentes.
La estructura de la organización: autoridad: La autoridad es el adhesivo de la estructura de la organización, el vínculo que la hace posible, los medios mediante los cuales se pueden colocar grupos de actividades bajo el mando de un administrador y se puede fomentar la coordinación de las unidades organicionales. Es la herramienta con la que el administrador esta en posibilidad de ejercer su discrecionalidad y de crear un ambiente para el desempeño individual. Algunos de los principios más útiles de la organización están relacionados con la autoridad.

Principio escolar
Cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el puesto administrativo más alto de una empresa cada puesto subordinado, más clara será la responsabilidad para tomar decisiones y más eficaz la comunicación organicional.

Principio de delegación por resultados esperados
La autoridad delega a todos los gerentes individuales debe ser adecuada para asegurar su capacidad de cumplir los resultados esperados.
Principio del carácter absoluto de la responsabilidad
La responsabilidad por la acciones no puede ser mayor que la implícita en la autoridad delegada, ni debe ser menor.
Principio de unidad de mundo
Mientras más completas sean las relaciones de dependencia de un solo superior, menor será el problema de instrucciones opuestas y mayor la sensación de responsabilidad personal por los resultados.
Principio de nivel de autoridad
El mantenimiento de la delegación requiere que las decisiones propias de la autoridad de los administradores individuales deben tomarlas ellos en lugar de hacerlas ascender por la estructura de la organización.
La estructura organicional: actividades departamentalizadas: La organización incluye el diseño de una estructura departamental. Aunque hay varios principios en esta área uno de ellos es de gran importancia.
Principio de la definición fundamental
Mientras más clara sea la definición de un puesto o un departamento sobre los resultados esperados, las actividades a realizar y la autoridad de organización delega y la comprensión de las relaciones de autoridad e informales con otros puestos, la persona responsable podrá contribuir en forma más adecuada al logro de los objetivos de la empresa.
El proceso de organización: Los diversos principios de delegación de la autoridad y de la departamentalización son verdades fundamentales del proceso organicional. Se relacionan con fases de los dos aspectos primarios de organizar: la autoridad y los agrupamientos de actividades.. Existen ortos principios que se refieren al proceso de organizar, a través de cuya aplicación los gerentes obtienen un sentido de proporción o una medida del proceso total de la organización.
Principio del equilibrio
En toda estructura existe la necesidad del equilibrio aplicación de los principios o técnicas debe estar equilibrada para asegurar eficacia global de la estructura para cumplir los objetivos de la empresa.
El principio del equilibrio es común a todas las áreas de las ciencias y a toda las funciones del administrador. Las ineficacias de extensos tramos de administración se deben equilibrar con las ineficacias de largas líneas de comunicación. Las pérdidas ocasionadas por el mando múltiple se deben equilibrar con las ganancias provenientes de la pericia y la uniformidad para delegar la autoridad funcional en los departamentos de “stall” y de servicios. Los ahorros de la especialización funcional en la departamentalización se deben equilibrar con las ventajas de establecer departamentos responsables de utilidades, semi independientes por el conducto o por territorio. De nuevo resulta evidente que la aplicación de la teoría de la administración depende de la situación específica.
Principio de flexibilidad
Mientras más increíbles se tomen para otorgar mayor flexibilidad a la estructura de una organización, mejor podrá ésta cumplir con su propósito. En cada estructura se deben incorporar procedimientos y técnicas para anticipar y reaccionar ante el cambio. Toda empresa avanza hacia su meta en un ambiente cambiante, tanto externo como interno. La empresa que sufre de inflexibilidad, tanto si se trata de resistencia al cambio, procedimientos demasiado complicados o líneas departamentales demasiado rígidas, se arriesga a ser incapaces de hacer frente a los retos de los cambios económicos, técnicos, biológicos, políticos y sociales.
Principio de facilitación del liderazgo
Puesto que la gerencia depende en alto grado de la calidad del liderazgo de quienes se encuentran en puestos gerenciales, es importante que la estructura organicional contribuya a crear una situación en la que el administrador pueda dirigir con mayor eficacia. En este sentido, la organización es una técnica para fomentar el liderazgo. Si la asignación de autoridad y los arreglos estructurales crean una situación en la que exista la tendencia a que los jefes de departamentos sean considerados como líderes y en el cual se les ayude en sus tareas de liderazgo la estructuración organicional habrá cumplido una tarea esencial.
Proceso De Organizacion
Un proceso de organización es el establecimiento de roles, relaciones, autoridades y responsabilidades, con el objetivo de operar con la eficiencia y eficacia requeridas para alcanzar los objetivos. Lo que se espere de un proceso de organización es disponer de una estructura organizativa a través de la cual los individuos cooperan sistemáticamente para el logro de objetivos comunes.
Sus niveles
• Institucional Establecimiento de la Visión y elaboración de Estrategias.
• Intermedio Transformación
de las estrategias en programas de acción. Interacción entre un componente ligado a la incertidumbre (externa) y un componente orientado a la certeza y a la lógica (nivel operacional)
• Operacional Ejecución cotidiana y eficiente de las tareas de la organización.
Para realizar un proceso de organización su estructura debe ser de un carácter tal que muestre los cargos, sus relaciones, mecanismos de coordinación y control de los miembros de la organización. A demás deben figurar los niveles de autoridad y de responsabilidad. En el proceso de organización participan los sistemas; para ello vamos a definirlos: Procesos, procedimientos y mecanismos de resolución de conflictos. Se basa en el establecimiento de métricas para evaluación de resultados. A su vez identifica los criterios de asignación de recursos. El objetivo de la estructura es de servir como ayuda en el cumplimiento de los procesos de negocios de la organización, en todos sus niveles
Division Del Trabajo
Es la separación y relimitación de las actividades con el fin de realizar u una función con mayor precisión, eficiencia y el mínimo esfuerzo, dando ligar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas:
Jerarquizacion El termino jerarquía fue empleado, originalmente, para describir el sistema de gobierno de la iglesia que consta de sacerdotes escalonados en grados. Desde el punto de vista administrativo: jerarquización es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia. Los niveles jerárquicos son el conjunto de órganos agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la función que realicen. Reglas. Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza. Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social deben ser los mínimos e indispensables. Se debe definir claramente el tipo de autoridad (lineal, funcional y/o staff) de cada nivel.
Departamentalización La departamentalización se logra mediante una división orgánica que permite a la empresa desempeñar con eficiencia sus diversas actividades. a) Secuencia de la departamentalización. Al departamentalizar es conveniente seguir la siguiente secuencia:
Listar todas las funciones de la empresa
Clasificarlas. Agruparlas según su orden jerárquico. Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas o departamentos. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación, entre las funciones y los puestos. Establecer líneas de comunicación e interrelación, entre los departamentos. El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa, y de las funciones involucradas. b) tipos de departamentalización. De acuerdo con la situación específica de cada empresa, es posible aplicar diversos tipos de departamentalizacion: los más usados son:
Funcional. Es común en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades análogas según su función primordial para lograr la especialización y, con ello, una mayor eficiencia del personal.
Por productos. Es característica de las empresas que se dedican a la fabricación de diversas líneas de productos. La departamentalización se hace con base en un producto o en un grupo de productos relacionados entre si.
Geográfica o por territorios. Este tipo de departamentalización proporciona un instrumento lógico y eficiente cuando las unidades de la empresa realizan actividades en sectores alejados físicamente, y/o cuando el tramo de operaciones y de personal supervisado es muy extenso y esta disperso en áreas muy grandes. Se utiliza principalmente en el área de ventas, un ejemplo: dividir una empresa en zonas regionales.
Clientes. Consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos compradores o clientes. Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente en los almacenes, aunque puede también utilizarse con base en determinados mercados.
Por procesos o equipo. Al fabricar un producto, el proceso o el equipo que se haya empleado puede servir de base para crear unidades departamentales, sobre todo si reporta ventajas, económicas, de eficiencia, de ahorro de tiempo, etc.., ya sea por capacidad del equipo, manejo especial del mismo o porque el proceso lo requiera. El agrupamiento de tornos en un departamento y el de fresadoras en otro, es un claro ejemplo de departamentalización por equipos, la división de una planta automotriz de acuerdo con cada una de las etapas de su progreso como: función, ensamble, pintura, pulido, etc., nos muestra la departa mentalización por progresos.
Secuencia. Este tipo de departamentalización se utiliza por lo general en niveles intermedios o inferiores. En muchas empresas, por razones técnicas o económicas, es necesario departamentalizar por secuencias alfabéticas, numéricas o de tiempo; así, una empresa productiva que trabaja por turnos sin interrupción, puede estableces secciones que controlen cada uno de los turnos o, cuando se trata de labores que manejan una gran cantidad de números y/o letras, por ejemplo un departamento de cobranzas que maneja infinidad de tarjetas de crédito, establece diversas secciones de acuerdo con la numeración de las tarjetas, o bien, con los apellidos de los cuenta habientes.
Descripción de funciones, actividades y obligaciones.
Después de haber establecido los niveles jerárquicos y departamentos de la empresa, desnecesario definir con toda claridad las labores y actividades que habrán de desarrollarse en cada una de las unidades concretas de trabajo o puestos de los distintos departamentos de la organización. Esta es la ultima etapa de la división del trabajo y consiste en la recopilación ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarios para llevar a cabo, de la mejor manera, un trabajo; la descripción de funciones se realiza, primordialmente, a través de las técnicas de análisis de puestos y de la carta de distribución del trabajo o cuadro de distribución de actividades.

Jerarquizacion Organizacion
JERARQUIZACIÓN. Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia. Implica la definición de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad.
Las reglas para jerarquizar son:
• Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social deben ser los mínimos e indispensables.
• Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel.

Tipos De Autoridad Organizacion
La autoridad es la facultad de que está investida una persona, dentro de una organización, para dar órdenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados, por la realización de aquellas acciones que quién las dicta considera apropiadas para el logro de los objetivos del grupo.
Es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer. Sus elementos son los siguientes:
•Mando.
Ejercicio de la autoridad.
•Delegación.
La concesión de autoridad y responsabilidad por parte de un superior hacia un subordinado.
Tipos de autoridad:
1)Formal.
Cuando es conferida por la organización, es decir, la que emana de un superior para ser ejercida sobre otras personas. Puede ser:
Lineal.
Cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo.
Funcional.
Ejercida por uno o varios jefes, sobre funciones distintas.
2)Técnica o staff
Nace de los conocimientos especializados de quien la posee.
3)Personal.
Se origina en la personalidad del individuo.












Centralizacion Y Descentralizacion
Relacionada con el problema de los niveles jerárquicos, sobre todo en razón de la delegación de autoridad y de responsabilidad que éstas suponen, se plantea el problema de la centralización o descentralización administrativa.
Ante todo, debe advertirse que es absolutamente imposible tanto la total centralización como la descentralización completa; la administración más centralizada delega de manera necesaria a los jefes intermedios aunque sea las mínimas facultades de supervisar el trabajo; y la mayor descentralización forzosamente exige que los jefes supremos controlen aunque sea parcialmente los resultados finales.
El problema real se presenta en el grado en que se deba centralizar o descentralizar. Por consiguiente se trata de tendencias más o menos acusadas hacia uno de éstos dos extremos, a los que de hecho nunca se llega.
La administración centralizada delega poco y conserva en los altos jefes el máximo control, reservando a éstos el mayor número posible de decisiones.
La administración descentralizada delega en mucho mayor grado la facultad de decidir, y conserva sólo los controles necesarios en los altos niveles.
El grado en que conviene centralizar o descentralizar depende de muchos factores, entre los que cabe destacar:
a) El tamaño de la empresa. En la pequeña empresa (quizá la que tiene un solo nivel jerárquico intermedio) es más posible, y aún conveniente, mayor centralización, porque el jefe conoce a todas las personas, las situaciones concretas y las técnicas aplicables.
Por el contrario, en la gran empresa conviene más la descentralización porque el contacto personal del administrador es imposible, ya que desconoce las situaciones y problemas concretos e inclusive es imposible que abarque todas las técnicas aplicables, por ello es conveniente que las soluciones se tomen en el nivel en que se presentan los problemas.
b) La capacidad y experiencia de los jefes con los que se cuenta.
c) La cantidad de controles que puedan establecerse; de hecho, a cada grado de delegación debe corresponder un establecimiento de control.




Ventajas de la descentralización
La descentralización permite que las decisiones sean tomadas por las unidades situadas en los niveles más bajos de la organización proporcionando un considerable aumento de eficiencia, porque;
a) Los jefes están más cerca del punto donde se deben tomar las decisiones, lo que disminuye los atrasos causados por las consultas a los superiores distantes.
b) Permite aumentar la eficiencia aprovechando mejor el tiempo y aptitud de los funcionarios, evitando que rehuyan la responsabilidad.
c) Los altos funcionarios pueden concentrarse en las decisiones de mayor importancia, dejando las menos importantes a los niveles más bajos.
d) Permite la formación de ejecutivos locales o regionales más motivados y más conscientes de sus resultados operacionales.
Desventajas de la descentralización
a) Falta de uniformidad en las decisiones.
b) Insuficiente aprovechamiento de los especialistas, al considerar que ya no se necesita la asesoría de la oficina matriz.
c) Falta de jefes capacitados.
Centralización
Existe el régimen de centralización administrativa cuando los órganos se agrupan colocándose unos respecto a otros en una situación de dependencia tal que entre todos ellos existe un vínculo que, partiendo del órgano situado en el más alto grado de ese orden , los vaya ligando hasta el órgano de ínfima categoría, a través de diversos grados en los que existen ciertas facultades.
La relación jurídica que liga a los diversos órganos colocados en la situación que se acaba de describir, constituye lo que se denomina relación de jerarquía.
Mediante dicha relación se explica como se mantiene la unidad del poder administrativo, a pesar de la diversidad de los órganos que lo forman. La relación de jerarquía consiste en una relación de dependencia que implica ciertos poderes de los órganos superiores sobre los inferiores, en cada grado de la jerarquía, hasta el Presidente de la República, que es el jefe jerárquico superior de la administración pública federal. En México, el régimen centralizado, constituye la forma principal de la organización administrativa. Su estudio viene a ser el de la organización del Poder Ejecutivo, en cuyas manos se concentra principalmente la mayor parte de la función administrativa.
El Presidente tiene, según la Constitución, un doble carácter: de órgano político y de órgano administrativo. Su carácter de órgano político deriva de la relación directa e inmediata que guarda con el Estado y con los otros órganos representativos del mismo Estado. Dentro de la esfera que le señala la ley, su voluntad constituye la voluntad del Estado.
Como autoridad administrativa, el Presidente de la República constituye el jefe de la administración pública federal.
Ocupa el lugar más alto de la jerarquía administrativa, concentrando en sus manos los poderes de decisión, de mando y jerárquico necesarios para mantener la unidad en la administración.
Descentralización
Gabino Fraga define la descentralización en los términos siguientes: “Al lado del régimen de centralización existe otra forma de organización administrativa: la descentralización, la cual consiste en confiar la realización de algunas actividades administrativas a órganos que guardan con la administración central una relación que no es la de jerarquía” y concluye: “el único carácter que se puede señalar como fundamental del régimen de descentralización es el de que los funcionarios y empleados que lo integran gozan de una autonomía orgánica y no están sujetos a los poderes jerárquicos.
Así aparece, una diferencia fundamental entre la descentralización y la centralización administrativas, ya que en esta última todos los órganos que la integran están ligados por la relación jerárquica que implica una serie de poderes superiores respecto de los actos y de los titulares de los órganos inferiores.
La descentralización administrativa se distingue de la descentralización política que se opera en el régimen federal, porque mientras que la primera se realiza exclusivamente en el ámbito del Poder Ejecutivo, la segunda implica una independencia de los poderes estatales frente a los poderes federales.
Además, en tanto que la descentralización administrativa es creada por el poder central, en la descentralización federal los estados miembros son los que crean al Estado federal, participan en la formación de la voluntad de éste y su competencia no es derivada, como es la de los órganos administrativos descentralizados, sino que, por el contrario es originaria en el sentido que las facultades son atribuidas expresamente al Estado federal se entienden reservadas a los Estados miembros.
Para el diccionario de la Lengua Española, la palabra descentralización significa acción y efecto de descentralizar y esta última: “Transferir a diversas corporaciones u oficios parte de la autoridad que antes ejercía el gobierno supremo del Estado”.
Descentralización para el derecho administrativo es una forma jurídica en que se organiza la administración pública, mediante la creación de entes públicos por el legislador, dotados de personalidad jurídica y patrimonio propios, y responsables de una actividad específica de interés público. A través de esta forma de organización y acción administrativas, que es la descentralización administrativa, se atienden fundamentalmente servicios públicos específicos.
Por su parte, Andrés Serra Rojas explica que descentralizar no es independizar, sino solamente dejar o atenuar la jerarquía administrativa, conservando el poder central limitadas facultades de vigilancia y control.
La autonomía de los órganos descentralizados presupone no estar sujetos a la administración central, esto es, no estar sujetos a las decisiones jerárquicas de ésta. Dotar de personalidad jurídica y patrimonio propios, a los entes descentralizados es una forma de asegurar en parte esa autonomía, pero falta su autonomía económica consistente en la libre disposición de los bienes que forman su patrimonio propio y en la aprobación y ejecución que hagan de su presupuesto sin injerencia de ninguna autoridad central.
La descentralización ha adoptado tres modalidades diferentes, que son:
1. Descentralización por región. Consiste en el establecimiento de una organización administrativa destinada a manejar los intereses colectivos que correspondan a la población radicada en una determinada circunscripción territorial. Esta modalidad de la descentralización se adapta de una manera más efectiva a las aspiraciones democráticas, y además, desde el punto de vista de la administración, significa la posibilidad de una gestión más eficaz de los servidores públicos, y por lo mismo, una realización más adecuada de las atribuciones que al Estado corresponden. Los organismo descentralizados por región son aquellos que atienden y satisfacen las necesidades públicas de una región, como es el municipio.
2. Descentralización por servicio. El Estado tiene encomendada la satisfacción de necesidades de orden general, que requiere procedimientos técnicos sólo al alcance de funcionarios que tengan una preparación especial. La forma de conseguir ese propósito es dar independencia al servicio y constituirle un patrimonio que sirva de base a su economía. Los organismos descentralizados por servicio son aquellos que prestan determinados servicios públicos (Comisión Federal de Electricidad, Ferrocarriles Nacionales de México, Instituto Mexicano del Seguro Social, Universidad Nacional Autónoma de México, etc.).
3. Descentralización por colaboración. Constituye una modalidad particular del ejercicio de la función administrativa con caracteres específicos que la separan notablemente de los otros dos tipos anteriores de descentralización. La descentralización por colaboración se origina cuando el Estado adquiere mayor ingerencia en la vida privada y cuando, como consecuencia, se le presentan problemas para cuya resolución se requiere una preparación técnica de que carecen los funcionarios políticos y los empleados administrativos de carrera. Para tal evento, se impone o autoriza a organizaciones privadas su colaboración, haciéndolas participar en el ejercicio de la función administrativa. De esta manera, la descentralización por colaboración es una de las formas del ejercicio privado de las funciones públicas.
En estos tres tipos de descentralización no hay caracteres idénticos y uniformes, pues a diferencia de la centralización, aquel régimen constituye una tendencia de alcances muy variables. Sin embargo, y reconociendo todos los matices que pueden revestir los organismos descentralizados, la doctrina ha tratado de fijar algún carácter esencial común para todos ellos.
Así pues, el único carácter que se puede señalar como fundamental del régimen de descentralización es el de que los funcionarios y empleados que lo integran gozan de una autonomía orgánica y no están sujetos a los poderes jerárquicos característicos del régimen centralizado en el que las autoridades superiores tienen determinadas facultades con relación a las personas y a los actos de los empleados inferiores.

METODOS DE PLANEACION

2.2 METODOS DE PLANEACIÓN


Al planificar las distintas actividades de la empresa, es necesario, primordialmente, estudiar su situación actual, la respuesta del mercado de que se dirige, el crecimiento y desarrollo que ha alcanzado y las oportunidades que el medio le ofrece.

Los aspectos fundamentales de un proceso de planeación son:

1. Fijar objetivos y metas posibles de alcanzar;
2. Determinar cuáles son las actividades necesarias para llegar a cumplir con los objetivos;
3. Identificar cuáles son los medios necesarios para llevar a cabo las actividades previamente definidas;
4. Ubicar en el tiempo, las distintas actividades programadas.
5. Asignar a cada miembro del equipo de trabajo, responsabilidades específicas para cada actividad a desarrollar





2.2.1 ANÁLISIS FODA


El nombre de FODA le viene a este práctico y útil mecanismo de análisis de las iniciales de cuatro conceptos que interviene en su aplicación. Es decir, es un acrónimo derivado de:

F de Fortalezas
O de Oportunidades
D de Debilidades
A de Amenazas

Estos conceptos constituyen la traducción de cuatro palabras en ingles con cuyas iniciales se forma la sigla SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportnuties, Thereats): de ahí que el análisis FODA se conozca también como análisis SWOT.
El análisis FODA se usa para analizar el ambiente de la industria y el ambiente interno de la organización, con el propósito de identificar los cuatro aspectos.

Este análisis refiere a una herramienta analítica que le permitirá trabajar con todo la información que posea de su negocio útil para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas.

El análisis FODA consta de dos partes:

1.-INTERNA: Tiene que ver con las Fortalezas y Debilidades del negocio, aspectos de los cuales tenemos un grado de control.

2.-EXTERNAS: Son las Oportunidades que ofrece el mercado y las Amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado.

Una de las aplicaciones del análisis FODA es la de determinar los factores que pueden favorecer (Fortalezas y Oportunidades) u obstaculizar (Debilidades y Amenazas) el logro de los objetivos establecidos con anterioridad para la empresa.

El análisis FODA, en consecuencia permite:

• Determinar las verdaderas posibilidades que tiene la empresa para alcanzar los objetivos que se había establecido inicialmente.
• Concienciar al dueño de la empresa sobre la dimensión de los obstáculos que deberá afrontar.
• Permitirle explotar más eficazmente los factores positivos y neutralizar e eliminar el efecto de los factores negativos.

Definición de conceptos
Fortalezas: Se denomina fortalezas o puntos fuertes a aquellas características propias de la empresa que le facilitan o favorecen el logro de los objetivos. (Cualidades y capacidades humanas, administrativas, tecnológicas y económicas que tiene la organización.)
Oportunidades: Se denomina oportunidades a aquellas situaciones que se presentan en el ambiente de la empresa y que podrían favorecer el logro de los objetivos. (Todo aquel que ocurre en el exterior de la organización y que ésta puede tomar y aprovechar para crecer.)
Debilidades: Se denomina debilidades o puntos débiles a aquellas características propias de la empresa que constituyen obstáculos internos para lograr los objetivos.
Amenazas: Se denominan amenazas a aquellas situaciones que se presentan en el ambiente de las empresas y que podrían afectar negativamente las posibilidades de logro de objetivos. (Fenómenos que surgen en el ambiente externo, y que ponen en peligro las actividades, planes y hasta a la misma organización.)

2.3 PLANEACIÓN Y APLICACIÓN EN AREAS FUNCIONALES


Hasta aquí se ha estudiado la administración de las organizaciones sociales desde el punto de vista de las escuelas, corrientes o enfoques teórico-técnicos para aumentar la eficiencia y eficacia de las empresas. También se ha analizado el trabajo del administrador desde la perspectiva del proceso administrativo. En este momento es necesario ver la aplicación del conocimiento en los diferentes campos de trabajo y las áreas donde se organizan las empresas para ser competitivas, eficientes, eficaces y efectivas.



Se conoce como área funcional o clave a:

Es el campo de aplicación del conocimiento de la técnica administrativa en las empresas, especializado, en un ramo profesional: producción finanzas, ventas y recursos humanos.

La división del trabajo y del conocimiento está presente en todas las ciencias, disciplinas y labores humanas desde las primeras épocas de la vida social. A medida que la sociedad se desarrollaba, se crearon campos especiales: ciertos miembros cultivaban la tierra o cuidaban el ganado, otros comerciaban, las mujeres cuidaban del hogar y la alimentación, y algunos más se dedicaban a la administración de los recursos de la comunidad, origen de las primeras formas de gobierno y de dirección social.

La organización de la Iglesia católica conserva gran parte de la estructura administrativa que utilizaron los romanos, lo que le ha permitido solidez a esta institución durante siglos. Las áreas de trabajo de las organizaciones han tomado como modelo esa división, con adecuaciones por el ramo empresarial, tendencias y modas.

A partir de la Revolución Industrial, la producción fabril y el desarrollo del capitalismo generaron que las primeras empresas de producción masiva requirieran de expertos en las áreas de producción, finanzas y comercialización, olvidando los derechos de los trabajadores y la importancia del ser humano en la eficiencia administrativa. Fue debido a los reclamos sociales y de la Iglesia que las legislaciones laborales a nivel mundial exigieron mejorar las condiciones del personal; en su época ello trajo consigo un nuevo campo de trabajo o área dentro de las empresas, hoy conocido como recursos humanos. A continuación se destacan las cuatro áreas fundamentales o clave de Ia administración.

La formación profesional es indistinta, aunque predomina la selección de personas del ramo de la empresa: si es una empresa química prefieren a un profesor del área, o bien, si es una firma financiera se opta por personas del ramo económico contable-administrativo. En la empresa familiar se prefiere formar al sucesor.

La dirección se ejerce en todas las áreas funcionales a un nivel técnico-función y esto es, en el área de trabajo o especialidad; por ejemplo, el director de producción requiere tener capacidades de liderazgo en su área para ser un buen enlace entre dirección general y ésta. También se necesitan de capacidades directivas y de liderazgo entre los supervisores o mandos medios o inferiores, como los superintendente y subgerentes. Por lo tanto, las capacidades directivas se vuelven técnicas específicas en la medida que se acercan a las operaciones
2.4 TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones implica necesariamente que tenemos varias alternativas para solucionar problemas o para aprovechar las oportunidades que se nos presentan. Este es un momento crucial porque al determinar e implantar las estrategias se hacen realidad los planes fijados, y estos ocasionaran ventajas o desventajas competitivas. Existen muchos factores como tiempo, recursos, habilidades, preferencias, etc. que hacen que las personas no tomen la mejor solución para el logro de sus objetivos y la resolución de problemas.

A pesar de contar con un equipo administrativo plenamente facultado para tomar decisiones, el director ejecutivo de cualquier empresa en realidad está solo en ese momento. Tan importante que implica la determinación de los planes estratégicos, y esto genera mucho estrés difícil de tolerar sin sufrir daños colaterales.

La mayoría de los problemas u áreas de oportunidad son recurrentes en empresas y organizaciones, por lo que existe la posibilidad de delegar la toma de decisiones al respecto hacia distintos niveles inferiores. Se considera que están bien estructurados por la regularidad con que se presentan y por la disposición de información sobre su comportamiento y solución.

Cuando un problema u área de oportunidad no está bien estructurada, es recomendable que la decisión la tome el más alto nivel directivo, para lo cual contará con las sugerencias de los directamente involucrados por ser éstos quienes mejor conocen la situación en general.

Las decisiones se pueden tomar en forma individual si las condiciones de la situación son favorables para hacerlo así, aunque el mejor criterio es que sean tomadas en equipos para aprovechar la sinergia de las habilidades complementarias de los integrantes, en la medida que se cuente con tiempo y condiciones adecuadas.

Existen diversas formas en las que los equipos pueden tomar decisiones sobre los problemas y oportunidades que enfrentan las empresas, como la mesa redonda, el philips 66, la lluvia de ideas, la técnica Delphi, con características y requerimientos particulares.

La toma de decisiones puede realizarse siguiendo un método científico, que comprende la fijación de una meta, la definición de un problema, la recopilación de información, la identificación de alternativas: su evaluación, la elección de una de ellas, su implantación, vigilancia y realimentación para asegurarse que se cumplirá el objetivo.

Existen muchos conceptos surgidos de la teoría de decisiones que es muy útil examinar, para eliminar el margen de error que se espera al tomar decisiones importantes en las empresas.

TECNICAS DE PLANEACION

2.1 TÉCNICAS

Existen diversa herramientas o técnicas que auxilian al ejecutivo, administrador o empresario para efectuar el proceso de planeación con bases científicas, lógicas y racionales. Las técnicas de planeación son imprescindibles para anticiparnos al futuro, minimizar riesgos y optimizar recursos, además de que pueden utilizarse en todas las etapas del proceso administrativo, y funcionales o especificas cuando se utilizan en cada área de la organización.
En todas las técnicas de planeación, se reitera que todas estas herramientas pueden utilizarse en las diversas fases del proceso administrativo.
Las técnicas de planeación pueden ser cualitativas cuando se aplican métodos matemáticos o estadísticos, y cualitativos cuando se utilizan métodos no matemáticos, el criterio o la experiencia.








 CUANTITATIVAS: Se aplican en métodos matemáticos o estadísticos.


TECNICAS DE
PLANEACIÓN

 CUALITATIVAS: Se aplican en métodos no matemáticos, el criterio o la experiencia.


2.1.1 METODOS CUANTITATIVOS

ÁRBOLES DE DECISIÓN O CADENA DE FINES Y MEDIOS

Este método consiste en una representación de los sucesos posibles que pueden influir sobre una decisión. Su forma es diagramática; se inicia con un punto de decisión de donde surgen varias acciones o sucesos posibles y de los cuales pueden surgir otros; la diagramación se presenta con líneas rectas que llegan a un punto del cual salen otras líneas rectas, de tal forma que el efecto total parece un árbol.
Los árboles de decisiones presentan, bajo la forma “árbol”, los puntos de decisión, los acontecimientos fortuitos y las posibilidades existentes en los diversos cursos que se podrán seguir. El árbol de decisión hace posible observar las principales alternativas y el hecho de que las decisiones y repercusiones de éstas dependen de acontecimientos en el futuro. Al incorporar al árbol las posibilidades de varios sucesos se puede comprender la variedad de posibilidades de que una decisión conduzca a los resultados deseados. Los árboles de decisiones reubican criterios amplios con un centro de atención sobre los elementos importantes, hacen resaltar premisas que con frecuencia están escondidas y muestran el proceso de razonamiento mediante el cual se toman las decisiones bajo incertidumbre.
Con este método es posible identificar las principales alternativas y se muestran cómo las decisiones que siguen y dependen de sucesos futuros. En el árbol se anotan las posibilidades de cada uno de los hechos, por lo que puede observarse claramente cuáles son los resultados y cuál de las alternativas es la más conveniente y la que produce un mayor rendimiento.
Sus componentes son:

• Alternativas de decisión en cada punto de decisión.

• Eventos que pueden ocurrir como resultado de cada alternativa de decisión.

• Probabilidades de que ocurran los eventos posibles como resultado de las decisiones.

• Resultados (casi siempre expresados en términos económicos) de las posibles interacciones entre las alternativas de decisión y los eventos.

EJEMPLO:

Un fabricante tiene las alternativas de establecer tres sucursales en distintas provincias o continuar con una sola fábrica. Estas dos posibles acciones se muestran emergiendo del punto de decisión a la izquierda de la gráfica. Se les asigna un valor a cada una de las alternativas de acción, se evalúa y se selecciona la óptima.


La gráfica de Gantt es uno de los métodos más utilizados en la planeación de proyectos y en la planeación y el control de actividades. En este diagrama se detallan las actividades para lograr un objetivo y los tiempos (semanas, meses o días) necesarios para realizarlas, así como los responsables. Se utilizan una línea de distinto color o punteada para señalar el tiempo real en que se realizó la actividad. La gráfica de Gantt permite al gerente tomar decisiones basándose en los tiempos planeados de terminación.
MÉTODO DL CAMINO CRÍTICO

El método del CC es una herramienta que facilita la función de planeación. Un proyecto está formado por un objetivo y el conjunto de actividades que deben realizarse para lograrlo. Para efectos de este método, es necesario conocer, además de la lista de actividades, las fechas de terminación, el tiempo necesario para realizarlas, su interdependencia y la secuencia u orden de ejecución. Lo anterior constituye las características del proyecto. El método del CC consta de dos partes: la construcción de la gráfica del proyecto y del cálculo del camino crítico y de los tiempos libres de las actividades.
De esta forma, a través del camino crítico se determina el tiempo óptimo para realizar un proyecto mediante la determinación de las actividades que pueden realizarse simultáneamente, los márgenes de holgura y las actividades críticas o de mayor relevancia.
Una vez que se determina la lista de actividades con sus duraciones y secuencias, es conveniente elaborar una gráfica, la cual sirve para demostrar la secuencia de actividades.

Las ventajas del método del camino crítico son:

• Permite tener una gráfica que señala la secuencia y la relación entre las actividades.
• Se determina el tiempo necesario para determinar el proyecto, así como el tiempo de holgura de actividades, lo cual facilita la toma de decisiones para reducir los costos del proyecto, mejorando el uso de los proyectos.
• Sirve para controlar un proyecto, ya que, conforme se ejecutan las actividades, podemos hacer la gráfica de las actividades pendientes de realizar y calcular el nuevo camino critico.
• Conocer cuáles son las actividades críticas, facilita la administración del proyecto y el análisis de las actividades verdaderamente importantes, considerando la duración del proyecto.


MÉTODO PERT

Sistema de análisis de red de tiempo en el cual se identifican los diversos acontecimientos en un programa proyecto, con el tiempo planeado par a cada uno y colocados en una red que muestra las relaciones de cada evento con otros; a partir de la secuencia de eventos interrelacionados, la trayectoria de aquellos en que hay tiempo de holgura (o el mínimo) en términos de determinación planeada es la ruta critica los métodos PERT/tiempo tratan sólo del tiempo, los métodos PERT/costo introducen los costos de cada acontecimiento y se combinan con el tiempo transcurrido de cada evento o serie de eventos.
PERT (siglas del término ingles program evaluation review technique) es una extensión lógica de la famosa gráfica de Gantt. Con frecuencia conocida como técnica de evaluación y revisión de programas PERT, está técnica de planeación y control tiene un amplio potencial de uso en muchas aplicaciones.

2.1.2 TECNICAS DE INGENIERIA ECONOMICA

Este es el término aplicado a todas las acciones que identifican, localizan y eliminan el coste innecesario en un diseño, en el desarrollo, obtención, manufactura y entrega de un producto o servicio, sin sacrificar la calidad esencial, confiabilidad, rendimiento o aspecto del mantenimiento.
Algunos ejemplos de estos métodos son los siguientes:
MÉTODO DEL VALOR PRESENTE NETO
El método del Valor Presente Neto es muy utilizado por dos razones, la primera porque es de muy fácil aplicación y la segunda porque todos los ingresos y egresos futuros se transforman a pesos de hoy y así puede verse, fácilmente, si los ingresos son mayores que los egresos. Cuando el VPN es menor que cero implica que hay una pérdida a una cierta tasa de interés o por el contrario si el VPN es mayor que cero se presenta una ganancia. Cuando el VPN es igual a cero se dice que el proyecto es indiferente.
La condición indispensable para comparar alternativas es que siempre se tome en la comparación igual número de años, pero si el tiempo de cada uno es diferente, se debe tomar como base el mínimo común múltiplo de los años de cada alternativa Método del punto de equilibrio El análisis del punto de equilibrio es un método de Planeación Financiera, que tiene por objeto, proyectar el nivel de ventas netas que necesita una empresa, para no perder no ganar, en una economía con estabilidad de precios para tomar decisiones y alcanzar objetivos.
MÉTODO DE TASA INTERNA DE RETORNO

Es el rédito de descuento que iguala el valor actual de los egresos con el valor futuro de los ingresos previstos, se utiliza para decidir sobre la aceptación o rechazo de un proyecto de inversión. Para ello, la TIR se compara con una tasa mínima o tasa de corte. Si la tasa de rendimiento del proyecto - expresada por la TIR- supera a la tasa de corte, se le acepta; en caso contrario, se le rechaza. Indicador de la rentabilidad de un proyecto. Se define como el valor de la tasa de actualización que iguala entre sí las corrientes temporales de ingresos y costos. Es pues el umbral por encima y por debajo del cual las tasas de descuento utilizadas para el cálculo del valor neto actualizado hacen que este valor sea negativo o positivo.
El punto de equilibrio o punto de Ruptura o punto de quiebra es el punto donde el importe de las ventas netas absorbe los costos variable y los costos fijos, es decir, es el momento económico donde se produce un equilibrio entre los ingresos y los costos totales, en ese punto se ha dejado de tener pérdida y no se ha empezado a tener beneficio

2.1.3 METODOS CUALITATIVOS

TORMENTA DE IDEAS

Se reúnen los gerentes o directivos e individualmente empiezan a aportar ideas para la toma de decisiones; se anotan todas las ideas por más detalladas que parezcan y una vez que se han generado una gran cantidad de alternativas se analizan y se toma la decisión por consenso. El propósito de este enfoque es mejorar la solución de problemas con soluciones nuevas e inusuales. En las sesiones de tormenta de ideas; mientras mas radicales sean las ideas es mejor; se insiste en la cantidad de producción de ideas: se estimula la mejoría de las ideas de otros, y todos portan ideas.



DELPHI

Es un método para tomar decisiones de manera individual. Se pide a los gerentes o directivos involucrados que generen por escrito sus opiniones o alternativas en forma anónima. Se recopilan las ideas, se analizan y se elige la mejor.

GRUPOS TGN

El grupo nominal TGN es una reunión estructurada en la que participan varios gerentes para generar ideas acerca de un problema o tomar decisiones bajo el siguiente procedimiento:

• Todos los participantes en silencio ponen sus ideas por escrito.
• Los miembros del grupo se retroalimentan registrando en una pizarra o portafolio las ideas.
• Se discuten cada una de las ideas registradas, con fines de aclaración y evaluación.
• Se vota de manera individual sobre la prioridad de las ideas; la decisión se toma por votación puntuando aritméticamente las alternativas.



CIRCULOS DE CALIDA Y EQUIPOS DE MEJORA


Son grupos que se reúnen con el fin de definir y analizar problemas y mejorar procesos o funciones. Los círculos de control de calidad, o simplemente círculos de calidad (CC), son grupos de personas, entre general entre seis y doce de la misma aérea organizacional, que reúnen periódicamente y comparten de modo voluntario ideas para solucionar problemas o mejorar sus funciones o productos, con el fin de incrementar la calidad y productividad. Tratan de identificar problemas, analizan sus causas y proponen soluciones.
Todos los métodos cualitativos se utilizan tanto en la etapa de planeación como la de dirección.