ORGANIZACIÓN Y ENFOQUE SISTEMATICO

4.5 ORGANIZACIÓN Y ENFOQUE SISTEMATICO

La sistematización en el desarrollo de la actividad de las organizaciones fue esbozada desde el momento en que se definió que para cumplir con sus objetivos la organización necesitaba ser un conjunto coordinado.
Henry T. Kendall indicó que tanto los miembros de la organización como los procesos debían ponerse sistemáticamente en contacto y en situación de funcionar como las partes de un todo.
En la empresa existe una serie de actividades de construyen un conjunto de elementos ordenadamente interrelacionados que construyen a un objetivo común y que son subsistemas del sistema empresa.
Mélese J., autor francés, manifiesta al respecto lo siguiente:
Pensar en una empresa o en un servicio público como un sistema es reconocer que todo organismo está compuesto por múltiples partes interconectadas de manera compleja en evolución permanente bajo la acción del universo exterior, y que debe ser orientado hacia la realización de objetivos globales, a menudo contradictorios con los objetivos locales, que traducen la tendencia a la auto organización de diversos sistemas.

La visión de la organización como un sistema compuesto por subsistemas dinámicos tiene también como objetivo crear la coordinación que se precisa para actuar con oportunidad para lograr que las actividades de la empresa ocurran en el tiempo y en la medida justa.

Hay dos razones por las cuales una organización debe adoptar los sistemas.

1.- Razones estructurales: Si la empresa es dinámica y está evolucionando, debe poseer objetivos y valores adecuados, una capacidad orgánica acorde con sus objetivos.
El concepto del sistema proporcional a la empresa un modelo para una organización flexible, capaz de operar con éxito en un medio ambiente dinámico.

2.- Razones instrumentales: el desarrollo de estas técnicas administrativas han permitido que los organismos sociales puedan visualizarse y comprenderse como un todo. Podemos señalar que el avance en la forma en contemplar las operaciones de la empresa está íntimamente ligado al desarrollo de las tecnologías administrativas, las cuales permite manejar la información y coordinar la conducta organizacional respecto a la toma de decisiones de los administradores.


4.5.1 MODELOS MENTALES

Los modelos mentales son las imágenes, supuestos e historias que llevamos en la mente acerca de nosotros, los demás, las instituciones y todos los aspectos del mundo. Como un cristal que distorsionara sutilmente nuestra visión, los modelos mentales deterioran lo que vemos.

Las diferencias entre modelos mentales explican porque dos personas pueden observar el mismo acontecimiento y describirlo de maneras distintas; prestan atención a distintos detalles. Los modelos mentales también modelan nuestros actos.

La tarea central de esta disciplina es llevar los modelos mentales a la superficie, explorarlos y hablar de ellos sin defensa, para que veamos el cristal, notemos cómo influye en nuestra vida y encontremos maneras de modificarlos mediante la creación de nuevos modelos mentales que nos sirvan mejor en el mundo.

Reflexión e indagación
La reflexión (disminuir el ritmo de nuestros procesos mentales para ser más consistentes de la formación de nuestros modelos mentales) y la indagación (establecer conversaciones donde compartimos abiertamente nuestros puntos de vista y procuramos conocer las premisas de los demás).

Que esperar del trabajo con modelos mentales.

Esta disciplina ofrece grandes oportunidades para el cambio. Aunque al principio algunos la consideran un mero ejercicio intelectual, con poca relevancia para el “mundo real “, quizá se a la más práctica de las cinco disciplinas.

CREANDO NUEVOS MODELOS MENTALES

Los modelos mentales pueden ser generativos: uno puede proponerse crear una aptitud que no posee. Los científicos que crearon el programa espacial tuvieron que imaginar futuros posibles en los que nadie había pensado.
Porque la generación de nuevos modelos mentales surta efectos duraderos, es preciso combinar la imaginación contra la acción.

La escalera de inferencias.

Es un cambio mental de abstracción que conduce a creencias erróneas.

Todos los peldaños de la escalera están en mi cabeza. Las únicas partes visibles para los demás son los datos observables del peldaño inferior, y mi propia decisión de actuar en el peldaño superior. El resto del trayecto, la escalera donde paso la mayor parte del tiempo, permanece oculta, indiscutida y abstracta.

Usando la escalera de inferencias.
No podemos vivir sin añadir sentidos o extraer conclusiones, pues sería un modo de vida ardió y tedioso. Pero podemos mejorar nuestras comunicaciones por medio de la reflexión, y utilizando la escalera de inferencia de 3 maneras:

1.- Adquiriendo mayor conciencia de nuestros pensamientos y razonamientos (reflexión)
2.- Volviendo nuestro pensamientos y razonamientos más visibles para los demás (alegato)
3.- Indagando el pensamiento y el razonamiento de los demás (indagación).


4.5.2 MAESTRIAS EN EL DESEMPEÑO PERSONAL

Evaluación del desempeño: el fracaso o éxito de la evaluación del desempeño en una organización depende de la filosofía sobre la cual se establezca, de las actitudes del personal gerencial y de supervisión hacia él, y en sus habilidades para alcanzar los objetivos del tal programa se dispone de muchos métodos diferentes para reunir información acerca de los subordinados, pero la recopilación de datos es solo el primer paso en el proceso. Los beneficios reales para la organización y para los empleados individuales viene a través de la utilización de la información en las entrevistas y en las acciones apropiadas de personal basadas en el proceso de evaluación.

Pasos básicos en la evaluación del desempeño:
1. Formular los requisitos del desempeño. En otras palabras, determinar lo bien que usted espera que el empleado desempeñe sus obligaciones.
2. Discutir los requisitos de desempeño con el empleado u ajustarlo según sea necesario.
3. Observar lo que está haciendo el subordinado.
4. Evaluar el desempeño comparándolo con los requisitos.
5. Comentar la evaluación con el empleado.
6. Tomar la acción adecuada.

Función de los Programas de Evaluación.
Los programas de evaluación se han convertido en una parte principal de los sistemas de administración de personal en todo los tipos de organizaciones. Los programas de servicio civil del gobierno en todos los niveles, cuentan con sistemas elaborados para la evaluación y reporte del desempeño en el puesto, al igual que muchas organizaciones no lucrativas.
Funciones de los requisitos de Desempeño.
En cualquier proceso de evaluación es importante considerar la base contra la cual se compara a los individuos, o sea, los estándares de trabajo o criterio de ejecución satisfactoria. Si bien cada persona que está conduciendo una evaluación tiene cierto estándar o guía contra el cual hace comparaciones, estos estándares o criterios deben ser seleccionados previamente sobre la base del estudio y el conocimiento de los requerimientos de un puesto.
Administración por objetivos (APO), un sistema administrativo que da mucha importancia a la evaluación del desempeño.

El sistema de administración por objetivos es:
1. Metas comunes de la organización medición del desempeño de la organización.
2. Revisiones en la estructura de la organización.
3. El supervisor fija las metas y mediciones para los subordinados, El subordinado propone metas y medidas para su trabajo.
4. Acuerdo mutuo sobre las metas del subordinado.
5. Retroalimentación de los resultados provisionales en relación a las metas, nuevos insumos, eliminación de las metas inadecuadas.
6. Estudio periódico acumulativo de los resultados del subordinado con referencia a las metas.



VENTAJAS (APO)

El sistema (APO) cambia el énfasis de la evaluación al autoanálisis y la atención del pasado al futuro, y se ayuda al subordinado a relacionar la planeación de su carrera y las necesidades y realidades de la organización mediante consultas con su superior.

4.5.3 VISIÓN COMPARTIDA

Una estrategia fructífera para elaborar una visión compartida se construye en torno de varios preceptos claves:

Toda organización tiene un destino, un propósito profundo que expresa la razón de ser de la empresa. Quizá nunca conozcamos del todo ese propósito, así como un individuo nunca descubre plenamente su propósito en la vida. Pero la atención de estar alerta a ese propósito emergente permite renunciar a la orientación reactiva y adoptar una orientación creativa.
Las claves para comprender el propósito más profundo de una organización a menudo se encuentra en las aspiraciones de su fundador, y en los motivos por los cuales nació una industria. La misión empresarial o las proclamas de propósito a menudo carecen de profundidad porque no logran captar la principal razón por la cual existe una industria. Cuando esta conexión cobra énfasis, el compromiso de una empresa puede guiar una industria entera hacia un propósito más profundo.
No todas las visiones son iguales. Las visiones que explotan un sentido profundo del propósito y expresan metas específicas que presentan la creación del mismo poseen un poder singular para generar aspiración y compromiso. Para ser auténticamente compartidas, dichas visiones deben surgir de la reflexión de muchas personas sobre el propósito de la organización.
Muchos integrante de la organización, especialmente los que se sienten comprometidos con la misma, poseen un sentido colectivo del propósito de la empresa.
En el corazón de la elaboración de una visión compartida se encuentra la tarea de diseñar procesos continuos sobre la gente de todos los niveles pueda hablar con franqueza sobre lo que realmente importa y ser oída por sus pares y los directivos. La franqueza y el fervor con que se encaren este proceso determinan la calidad de los resultados. El contenido de una autentica visión compartida no se puede dictar desde afuera, solo puede surgir de un proceso coherente de reflexión y conversación.
Por último, existe un equivalente empresarial del concepto de tensión creativa (la tensión que surge cuando yuxtaponemos una imagen clara de nuestra visión con la realidad actual), propio del dominio personal cuando surgen estos aspectos, la disciplina de la visión compartidas se concentra en la elaboración de un sentido compartido que antes no existía. En las organizaciones tradicionales, el único sentido que conocen la mayoría de los miembros es comunicado desde arriba, desde una jerarquía tácita de sentido enraizada en la estructura de autoridad.

Las visiones compartidas suelen propagarse mediante el contacto personal. Para eslabonar estas múltiples comunidades, la organización depende de canales extraoficiales de comunicación donde la gente habla con desenvoltura y libertad, como cenas informales u otros eventos.

VISIÓN, VALORES, PROPÓSITOS (O MISIÓN)
Aunque esta disciplina se llama “elaboración de una visión compartida “esta expresión es solo una cómoda etiqueta. Una visión es solo un componente de las aspiraciones rectoras de una organización. El núcleo de estos principios rectores es el sentido de visión y destino compartido, incluyendo todos estos componentes:
Visión: una imagen del furo que deseamos.
Una visión es una imagen del futuro que deseamos crear, descrita en tiempo presente. Una proclama de visión muestra a donde queremos ir y como seremos cundo lleguemos allí. Por ser tangible e inmediata, una visión infunde forma y rumbo al futuro de la organización y ayuda a la gente a fijar metas que sirvan de impulso.
Valores: La palabra valor deriva del latín valere, ser fuerte, vigoroso, potente, estar sano, y con el curso del tiempo ha adquirido sus actuales asociaciones con la valentía y con aquello que es digno de mérito o respeto. En este contexto los valores describen el modo en que nos proponemos a operar día a día, mientras perseguimos nuestra visión.

Que esperar de un proceso de visión compartida
En las primeras fases de la elaboración de una visión, la organización parece más fácil de dirigir que antes. Los empleados, aspirando a una visión compartida, exigen más información y poder.
A medida que se realiza el proceso de visión, los líderes deben estar disponibles para conversar, escuchar y alentar a los empleados. Hay gente que tiene poca capacidad para expresarse, pero presta mucha importancia a las palabras.
Flexibilidad de la visión.
Las visiones están en constante evolución, y constituyen una expresión de nuestros deseos. A medida que avanzamos hacia nuestra visión, aprendemos más sobre nosotros mismos y otras posibilidades se aclaran.
Alentado a toda la fuerza laboral.
En el proceso de elaborar una visión compartida, el personal y las funciones de toda la organización tienden naturalmente a linearse. Los sectores desperdigados y aislados encuentran su “norte magnético”: un punto de orientación que impulsa a todos hacia el mismo futuro.


4.5.4 APRENDIZAJE EN EQUIPO

El arte y la práctica de la conversación
Quienes trabajen seriamente aprendizaje en quipo deben estar familiarizados con las aptitudes de reflexión e indagación propias de la disciplina de los modelos mentales.
El aprendizaje en equipo transformas esas aptitudes en vehículos colectivos para elaborar una comprensión compartida. El aprendizaje en equipo también recurre a las aptitudes de la visión compartida, sobre todo en la construcción de una aspiración compartida, y el pensamiento sistemático, en cuanto vehículo para poner de manifiesto nuestra manera de ver el mundo.
El mejoramiento de la conversación es esencial para elaborar estas aptitudes. La práctica más fructífera que conocemos para el aprendizaje en equipo surge de dos formas de la conversación: el dialogo y la conversación experta. La meta del dialogo es abrir nuevos terrenos mediante la creación de un continente o campo para la indagación, un ámbito, donde la gente pueda ser más consciente del contexto de su experiencia, y de los sentimientos y pensamientos que crearon dicha experiencia.
Al practicar el dialogo, no sólo prestamos atención a las palabras sino al espacios que las separan; al ritmo de la acción, no sólo a los resultados; al timbre y tono de voz, no solo a lo que se expresa verbalmente. Prestamos atención al sentido de campo de indagación, no sólo a los elementos separados. En síntesis, el dialogo crea condiciones donde la gente experimenta la primicia del todo.

CARACTERISTICAS DE UN EQUIPO DE APRENDIZAJE

Para un equipo que practica esta disciplina, es útil tener una razón para hablar y aprender, una situación que cree ímpetu, la necesidad de resolver un problema, el deseo colectivo de crear algo nuevo, o el impulso de alentar nuevas relaciones con otras partes de la organización. La primera preocupación será el campo de práctica preliminar para el desarrollo del equipo. A medida que el mismo gane confianza y destreza, pasará considerar a otros aspectos.

REGLAS BÁSICAS DE APRENDIZAJE
Los equipos deben fijar sus reglas de conversación, y esto puede incluir acuerdos para decir la verdad tal como cada cual la conoce, aportar información o limitar el tiempo en que cada persona puede hablar. Los equipos pueden aclarar quién y cómo tomará las decisiones, y fijar maneras de verificar y cuestionar los comentarios de cada miembro. Una vez que se fijan las reglas están destinadas a ayudar al equipo a entablar conversaciones, no como un fin en si mismas, y nunca deben prevalecer sobre el objetivo principal, aprender en quipo.


4.5.5 ARQUETIPOS

La mayoría de los arquetipos están estratégicamente interrelacionados. Esta herramienta de diagnóstico ayuda a entrever esas relaciones. También puede usarse el árbol genealógico de los arquetipos para obtener una perspectiva más clara de una situación. Por ejemplo, después de identificar una solución contraproducente, una pregunta reveladora es: la respuesta a menudo se relaciona con el siguiente nivel de profundidad: una estructura de desplazamiento de la carga. Análogamente, cuando abordamos una perniciosa situación de límites del crecimiento, vale la pena preguntarse si hay subinversión, o una tragedia del terreno común.
Enriqueciendo el arquetipo
Después de optar por un arquetipo promisorio, es preciso convertir esa comprensión en estrategia. ¿Dónde interviene usted? ¿Cómo modificaría el sistema? ¿Cómo pasa al diagnóstico a una receta? Si puede ejecutar su estrategia de tal modo que su comprensión y su discernimiento continué aumentando, no tiene que preocuparse por hacer todo bien desde el principio. Esta es la etapa de “enriquecimiento”. En nuestro trabajo, suele ser el momento en que la gente comienza a ver como se articulan las cosas.

LINEAMIENTOS PARA ENSANCHAR Y PROFUNDIZAR

Comience por preguntar: ¿qué otra cosa afecta este elemento? Luego vea si puede rastrear esos elementos en su figura y transformarlos en nuevos ciclos. Por ejemplo las presiones presupuestarias son afectadas por los ingresos. Los ingresos son afectados por la participación en el mercado. ¿Qué afecta la participación en el mercado?
No sea tímido en la búsqueda ni en la inclusión de interrelaciones que nunca se incluyeron ni se notaron antes. Esto añade mucho valor al proceso de aprendizaje de un equipo.
Es útil, a medida que se añade vínculos, ponerlos también a prueba como ciclos. Identifique cada ciclo como “compensador” se desplaza hacia la estabilidad o reforzador (impulsa el crecimiento o la declinación) basándose sólo en la conducta, al margen de la cantidad de factores o elementos que contenga, o de su posición en el diagrama.
Los ciclos deben ser importantes para la historia. Teóricamente, se pueden seguir introduciendo causas y efectos adicionales en cualquier historia sistémica.

Siete pasos para romper trabas en la organización:

*Identifique el síntoma original.
Examine un periodo de tiempo e identifique síntomas recurrentes.
*Consigne todas las soluciones rápidas.
El objetivo es identificar un conjunto de ciclos compensadores que parezcan mantener los problemas bajo control.
*Identifique efectos indeseables.
Los actos que realiza un grupo casi siempre afectan a otras personas de la organización. La
Persistencia del atasco sugiere la presencia de un proceso reforzador que genera reacciones
Rutinarias.
*Identifique soluciones fundamentales.
Una solución fundamental para los problemas puede comenzar con el mejoramiento de la
Calidad y la frecuencia de la comunicación entre los grupos, de modo que los problemas
Potenciales se detectan a tiempo y se aborden en conjunto.
*Consigne los efectos laterales.
Las soluciones pueden llevar a cada equipo a concentrarse cada vez más en sus propios objetivos
Con lo cual se resiente la comunicación entre los equipos.
*Encuentre interconexiones para los ciclos fundamentales.
Los efectos de interacción (donde la solución de cada equipo crea un problema para el otro
Equipo) generan una espiral de resentimientos y ello cobra arraigo como otra fuerza adictiva,
Atentando aún más contra la solución fundamental.
*Identifique las medidas efectivas.
Si podemos obtener una visión panorámica, veremos una imagen más amplia. Por la razón, el
Proceso de graficar una situación de atasco puede ser de gran ayuda, pues permite acallar las
Acusaciones mutuas y ofrecer un punto de partida para la comunicación.

MODELOS INFORMATICOS.

En el modelo informático de un sistema, podemos ver lo que sucede cuando llevamos nuestras premisas a sus conclusiones lógicas. Esto convierte la modelación en una valiosa herramienta de indagación, pues permite verificar las hipótesis antes de aplicarlas y nos brinda la base para diseñar laboratorios de aprendizaje que sirvan como entornos transformadores para un equipo u organización.
En la práctica, se han usado modelos para:

 Mostrar como las estructuras sistémicas generan pautas de conducta.
 Verificar si una estructura produce el desempeño que se observó en el mundo real.
 Explorar cómo cambiarán la conducta cuando se alteren diversos aspectos de la estructura.
 Revelar puntos de abordaje que de otra manera se pasarían por alto.
 Inducir a los equipos a sumirse más profundamente en el aprendizaje de sistemas y permitirles experimentar con las consecuencias de su pensamiento.